Le programme de ressources humaines et communication est l’un des quatre enseignements spécifiques au choix en classe de terminale STMG.
Cet enseignement ne comporte aucune épreuve écrite finale au baccalauréat mais sa moyenne est intégrée à la moyenne générale du bulletin et sera observée sur Parcoursup tout comme l’appréciation qui l’accompagne. Cet enseignement demeure un point d’appui fondamental pour le Grand oral dans le cadre de la réalisation du projet et de l’éventuel choix d’une question de Grand oral se rapportant aux ressources humaines et à la communication. Enfin, c’est un prolongement de l’enseignement commun MSDGN (Management sciences de gestion et du numérique) qui vise à approfondir plus particulièrement les problématiques de gestion liées aux ressources humaines. Cela sera utile pour développer un esprit d’analyse et critique à l’égard des nouveaux concepts et pour préparer une poursuite d’études réussie.
En effet, le programme de ressources humaines et communication étudie largement le recrutement, les relations au travail, l’évaluation des ressources humaines, la gestion des compétences, le mieux-vivre au travail, la santé et la sécurité au travail, la rémunération, la cohésion, le dialogue social et la communication interne et externe.
Quelques qualités pour travailler dans les ressources humaines et la communication plus tard et réussir dans cet enseignement spécifique : être à l’écoute et empathique, savoir communiquer à l’oral et à l’écrit (bonne syntaxe, pas de fautes d’orthographe), être capable de résoudre des problèmes parfois complexes en ressources humaines, être organisé et rigoureux (pour gérer la paye, le personnel, être conforme aux lois), être discret et respecter les données confidentielles liées au personnel, savoir travailler en équipe, s’adapter car les ressources humaines sont en constante évolution, s’intéresser au droit social, droit du travail et à la législation en général, savoir gérer son stress, faire preuve de diplomatie et être ouvert d’esprit face à l’humain. Cet enseignement spécifique permet aussi, à des degrés différents, de développer tous ces savoirs et savoir-être.
Le document proposé ci-dessous vous propose de réviser de façon complète et synthétique le programme ressources humaines et communication niveau terminale.
RH = ressources humaines
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SYNTHÈSES – TERMINALE STMG – ENSEIGNEMENT SPÉCIFIQUE RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION
- Chapitre 1 : Le besoin en recrutement
- Chapitre 2 : Les évolutions des relations au travail
- Chapitre 3 : L’évaluation des ressources humaines
- Chapitre 4 : La gestion des compétences
- Chapitre 5 : Mieux vivre au travail
- Chapitre 6 : La santé et la sécurité au travail
- Chapitre 7 : La rémunération
- Chapitre 8 : La cohésion
- Chapitre 9 : Le dialogue social
- Chapitre 10 : La communication
Chapitre 1 : Le besoin en recrutement
1 – Le besoin en ressources humaines
Pour identifier les besoins en ressources humaines, on utilise la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences). La GPEC est une méthode pour adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. Cette démarche permet d’accompagner le changement.
La GPEC comprend la gestion :
Des compétences : ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être qu’un individu doit maitriser ;
Des qualifications : expertise d’un individu selon son expérience et sa formation.
La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) est une version modernisée de la GPEC. Elle met davantage l’accent sur l’évolution des parcours professionnels des salariés plutôt que sur une simple gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Elle accompagne plus activement les salariés dans leurs trajectoires professionnelles, en tenant compte de leurs aspirations et en intégrant les nouveaux enjeux liés aux transitions économiques, technologiques et sociales.
Contrairement à la GPEC qui est plus tournée vers la gestion des compétences en lien avec les besoins de l’entreprise, la GEPP inclut une dimension plus individualisée, en encourageant la gestion des carrières et l’accompagnement personnalisé des collaborateurs dans leur évolution professionnelle.
En plus des outils de la GPEC, la GEPP intègre des dispositifs de soutien à la reconversion, de gestion de carrière et de développement des talents en interne.
2 – Le mode de recrutement
Le recrutement représente l’ensemble des actions mises en œuvre par une organisation pour trouver un candidat répondant aux besoins de l’entreprise. Le e-recrutement est le recrutement en ligne.
| Recrutement externe | Recrutement interne |
| Par e-recrutement : site de l’organisation, sites spécialisés, réseaux sociaux Candidatures spontanées Cooptation Job dating | / |
| On analyse les CV, les lettres de motivation et on effectue une présélection. On effectue des entretiens et des tests. | On identifie les potentiels et on prend en compte les parcours professionnels. |
| On choisit le candidat et on signe le contrat. On accueille et on intègre le salarié. On le fidélise. | On choisit le candidat et on l’accompagne dans sa prise de poste. |
Un parcours professionnel représente l’ensemble des mouvements effectués par un collaborateur au cours de sa carrière.
L’accueil du salarié consiste à lui donner les informations et les points de repères afin de s’inscrire dans la structure et la culture d’entreprise.
L’intégration du salarié accompagne le salarié vers l’autonomie et l’atteinte d’objectifs individuels et collectifs. Des pratiques de « onboarding » se développent dans les organisations pour faciliter les intégrations.
La fidélisation du salarié a pour but de conserver les talents dans l’organisation afin de réduire le turn-over. Le salarié est ainsi engagé et reconnu dans son travail. Cela permet de limiter le coût du recrutement et la « fuite » de compétences.
Chapitre 2 : Les évolutions des relations au travail
Les formes de relation au travail sont multiples et ne reposent pas uniquement sur un contrat de travail.
1 – Les formes de travail classiques
En recrutement direct, on a le salariat classique qui relie un travailleur et son employeur :
- Le CDD (contrat de travail à durée déterminée) ;
- Le CDI (contrat de travail à durée indéterminée).
2 – Les autres formes de relations de travail
Les contrats sous forme de partenariat sont :
- Le micro-entrepreneuriat (contrat de prestation de service, la personne est à son compte et est donc indépendante mais n’a aucune garantie de salaire) ;
- Le portage salarial (salarié ayant un contrat de travail avec une entreprise de portage salarial qui effectue une prestation de service pour une entreprise cliente) ;
- Intérim (contrat de travail temporaire pour des missions courtes ponctuelles) ;
- Bénévolat (donner de son temps gratuitement et librement).
3 – Les enjeux des formes de relations au travail
Une entreprise a tout intérêt à entretenir une relation de confiance avec ses partenaires.
La communication doit être régulière.
Il faut alors intégrer, motiver et fidéliser les partenaires.
Choisir telle ou telle forme de relation de travail dépend du coût, l’entreprise doit alors opter pour la solution la moins couteuse et la plus efficace entre CDD, CDI, portage salarial, intérim… Son choix sera ainsi orienté.
Chapitre 3 : L’évaluation des ressources humaines
L’évaluation des compétences est complexe et ne doit pas être confondue avec l’évaluation subjective de l’individu.
Pour rendre l’évaluation des compétences plus objective, on peut mettre en place des entretiens et des bilans qui permettent à l’individu d’exprimer son potentiel et de construire son projet de carrière.
Certaines évaluations portent sur les résultats du travail, d’autres sur les compétences ou encore le potentiel de l’individu.
L’évaluation des résultats du travail n’est pas obligatoire : c’est davantage un suivi régulier comme un entretien périodique.
L’évaluation des compétences et du potentiel du salarié est obligatoire tous les deux ans par l’entretien professionnel.
Le salarié peut aussi prendre l’initiative d’effectuer son bilan de compétences.
L’évaluation du salarié est une procédure visant à porter un jugement sur la performance, les compétences et le potentiel de celui-ci. L’évaluation est encadrée par la loi afin de garantir aux salariés qu’il bénéficie des meilleures conditions.
| L’entretien professionnel | L’entretien annuel d’évaluation (EAE) | Le bilan de compétences |
| Est obligatoire tous les deux ans dans les entreprises de plus de 50 salariés (loi de 2014) Évalue les besoins en formation, les attentes professionnelles, les souhaits d’évolution professionnelle, les compétences et le potentiel du salarié Est axé sur le développement personnel et individuel du salarié | Est facultatif Porte sur l’évaluation du travail durant l’année écoulée et définit les objectifs de l’année suivante Mesure la performance du salarié Prend différentes formes : – Entretien individuel – Entretien collectif – Feedback à 360° : le salarié est évalué par toute l’équipe – L’autoévaluation : le salarié évalue ses propres compétences acquises à son poste de travail – L’assessment center : le salarié est mis en situation réelle pour qu’on évalue son savoir-faire | Permet au salarié d’avoir un retour extérieur sur ses aptitudes, ses compétences, ses forces et les domaines d’activité vers lesquels il peut s’orienter Peut être utile en cas de réorientation professionnelle |
Ce que dit le Code du travail :
- L’évaluation doit toujours être objective et transparente vis-à-vis du salarié.
- L’évaluation doit toujours être mesurable.
- Les méthodes et techniques d’évaluation doivent être cohérentes avec la finalité poursuivie.
- L’évaluation peut s’appuyer sur un formulaire ou une grille d’évaluation.
| Les enjeux de l’évaluation pour l’employeur | Les enjeux de l’évaluation pour le salarié |
| – Adapter les compétences des salariés à la stratégie de l’entreprise – Accroitre le niveau de qualification et la performance des salariés grâce à la formation – Fidélise les salariés – Accroit la motivation des équipes et donc leur performance – Favorise la communication avec les salariés – Développe le sentiment d’appartenance des salariés donc évite les conflits | – S’exprimer sur son activité professionnelle, ses motivations et ses difficultés – Mettre en avant son potentiel – Évoluer professionnellement et être accompagné dans cette démarche – Créer de nouvelles opportunités professionnelles (évolution de la rémunération, changement de poste) |
Chapitre 4 : La gestion des compétences
La formation professionnelle continue est un processus d’apprentissage qui permet à un individu d’acquérir des savoirs et savoir-faire. Ce type de formation concerne ceux qui ont terminé la formation initiale et sont pour la plupart rentrés dans la vie active.
La formation continue permet d’adapter les compétences aux nouveaux changements du travail ainsi qu’aux évolutions notamment technologiques. C’est aussi un facteur de fidélisation des salariés qui peuvent ainsi développer leurs compétences tout au long de leur vie professionnelle et mieux évoluer.
Elle est obligatoire pour renforcer l’employabilité (capacité d’évoluer de façon autonome à l’intérieur du marché du travail, de façon à réaliser, de manière durable, par l’emploi, le potentiel qu’on a en soi) des salariés et sécuriser leur parcours professionnel. Les organisations doivent participer au financement de ces formations.
Certaines formations sont obligatoires selon les professions (réalisées pendant le temps de travail) et d’autres sont facultatives. Elles peuvent se réaliser en présentiel ou en distanciel, en interne ou dans un organisme extérieur.
E-learning : formations et dispositifs d’apprentissage par des moyens numériques.
La gestion des talents peut s’effectuer par la mobilité (changement de poste de travail ou d’environnement) :
- Un changement de statut hiérarchique : promotion par exemple ;
- Un changement choisi ou imposé ;
- Un changement de nature de l’activité : changement de fonction ;
- Un changement de lieu de travail : mobilité géographique.
- La mobilité peut être source de stress, d’incertitude et de désorganisation.
- Elle peut aussi permettre de maintenir l’employabilité du salarié, faire en sorte qu’il soit reconnu et le fidéliser.
Pour accompagner le salarié :
- Le plan de développement des compétences : récapitule les actions de formation mises en place par l’organisation ;
- Le compte personnel de formation : dispositif pour financer la formation continue cumulable pendant tout le parcours professionnel de l’individu. Il peut être sous forme d’un crédit d’heures ou d’une conversion en euros ;
- Le plan de transition professionnelle : permet aux salariés souhaitant changer de métier de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation.
Chapitre 5 : Mieux vivre au travail
Les employeurs sont de plus en plus attentifs aux conditions de travail. D’abord car ils ont une obligation légale :
- Mesurer et prendre en compte les conséquences sociales et humaines de l’activité et de l’organisation du travail ;
- Recruter, insérer et former de façon non-discriminante selon l’origine, le sexe… ;
- Manager de façon éthique en étant conforme à la réglementation du travail (durée légale du travail par exemple).
Au-delà de cela, les conditions de travail permettent le bien-être des salariés et peuvent donc être sources de performance dans la recherche de profit et de pérennité souhaitée par le dirigeant.
Bonnes conditions de travail = motivation des salariés
Motivation des salariés = accroissement de la productivité et de la performance économique
Bonnes conditions de travail = amélioration de l’image de l’organisation
Tout d’abord, la RSE va contribuer à améliorer la performance sociale de l’organisation, la qualité de vie au travail ainsi que la motivation des salariés. La RSE est la responsabilité sociétale des entreprises, elle consiste à prendre en compte des préoccupations, sociales, environnementales et économiques dans l’activité des entreprises.
La RSE permet de mesurer l’impact des décisions prises sur la société et sur l’environnement. Cette notion est directement reliée au développement durable qui consiste à satisfaire nos besoins présents sans compromettre ceux des générations futures.
Si les organisations décident d’ignorer la RSE, elles peuvent s’exposer à une dégradation de leur image et une perte de rentabilité.
L’environnement de travail doit assurer un cadre de travail de qualité au salarié et conforme à la réglementation (casque pour limiter les nuisances sonores, locaux aménagés pour les handicapés…).
Un mauvais environnement de travail entraine :
- Maladies professionnelles ;
- Insatisfaction des salariés ;
- Absence des salariés ;
- Retard de production…
Un ergonome peut alors entrer en fonction afin de diagnostiquer l’environnement de travail, formuler des améliorations afin de réduire les risques liés au travail et optimiser la sécurité et la santé des salariés.
Organiser le travail est aussi un facteur de bien-être et de performance :
- Répartir et coordonner les tâches ;
- Engager tous les moyens sur un poste de travail ;
- Former les salariés.
Cela permet d’éviter la surcharge de travail (entraine tension, démotivation et stress) et de concilier vie pro/vie perso. L’attribution des tâches doit s’effectuer selon les compétences du salarié en trouvant le bon équilibre en spécialisation des tâches et polyvalence des salariés.
Il convient enfin de responsabiliser les salariés par rapport aux objectifs qu’ils doivent atteindre afin de les stimuler.
Chapitre 6 : La santé et la sécurité au travail
La prévention en termes de santé et de sécurité au travail est une obligation qui s’impose aux employeurs. Ils doivent ainsi réduire les risques générateurs de souffrance au travail. Cela constitue des exigences et des contraintes pour l’employeur.
Une bonne santé et sécurité au travail peut aussi être facteur de progrès sur la protection de l’individu ou la performance de l’organisation. En effet, les coûts générés par ces risques seront réduits.
Pour mesurer cela, on utilise des indicateurs sociaux :
- Il convient d’interpréter leur évolution à l’aide de taux d’évolution : (Valeur d’arrivée – Valeur de départ) / Valeur de départ x 100
- S’ils sont mauvais, on peut mettre en place des actions pour corriger les dysfonctionnements sociaux.
- Le but est d’améliorer la performance sociale (maitriser les coûts en RH, valoriser et accompagner les salariés, les motiver et les impliquer).
- Valoriser la marque employeur en attirant et fidélisant les meilleurs talents de l’organisation.
D’après le Code du travail, l’employeur doit « prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés. »
En cas d’accident ou de maladie professionnelle, l’employeur engage sa responsabilité civile et encourt des amendes ou des peines d’emprisonnement.
Ainsi, le CSE (Comité Social Economique) reçoit les réclamations des salariés relatives à l’application du Code du travail. Le CSE intervient dans les domaines suivants : organisation du travail, formation professionnelle et techniques de production.
De son côté, le salarié doit alerter l’employeur s’il est en danger et suspendre son activité pour se protéger. Le danger doit être grave et imminent pour sa vie ou sa santé. L’employeur ne peut pas sanctionner pour cette raison.
La prévention des risques :
DUER* = Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels
Le caractère professionnel d’une maladie ou d’un accident ouvre le droit à des prestations pour la victime, ce système correspond à la protection sociale en France :
- La Sécurité Sociale : indemnités versées par la caisse d’assurance maladie ;
- La mutuelle d’entreprise (aussi appelée complémentaire santé) : tous les employeurs du privé doivent en fournir une à leurs salariés et participer à 50% du prix des cotisations. La mutuelle permet de compléter les remboursements de frais de santé en plus de ceux versés par la Sécurité Sociale. Les mutuelles sont un dispositif collectif qui protège les salariés en proposant des garanties adaptées aux spécificités du métier exercé.
L’organisation peut compléter et valoriser sa complémentaire santé comme élément de son attractivité.
Chapitre 7 : La rémunération
Rémunération (d’après le Code du travail, définition simplifiée) : salaire de base, avantages et accessoires payés par l’employeur au salarié en raison de l’emploi de ce dernier.
Salaire brut = salaire de base + heures supplémentaires + primes + avantages en nature
Le salaire de base se construit sur un cadre légal :
- Le SMIC (11,88 € brut au 01/11/2024) est réévalué en principe tous les ans ; (à actualiser régulièrement par une recherche)
- Les conventions collectives (grille de salaires bruts pour une même branche d’activité) ;
- La rémunération mensuelle brute et le temps de travail sont stipulés dans le contrat de travail ;
- Tous les ans, à l’aide des délégués syndicaux, l’employeur doit engager des négociations sur la rémunération, le temps de travail et le partage de la valeur ajoutée.
| Rémunération individuelle | Rémunération collective |
| – Salaire de base – Prime d’ancienneté, prime d’objectif individuelle, prime d’assiduité… – Avantages en nature : voiture de fonction, téléphone, ordinateur, logement de fonction… – Indemnités : tickets restaurant, mutuelle, supplément familial (complément versé en raison des charges de famille) | – Participation aux bénéfices ou au résultat – Intéressement – Épargne salariale (argent mis de côté par le salarié pour se constituer un patrimoine ou une retraite complémentaire, cet argent vient de la participation aux bénéfices ou de l’intéressement) Il convient de bien communiquer sur ces dispositifs. |
L’intéressement est une prime liée aux résultats ou aux performances de l’entreprise. Toutes les entreprises peuvent le mettre en place par voie d’accord avec les salariés. Dans les entreprises de moins de 50 salariés, l’intéressement peut être mis en place par décision unilatérale de l’employeur. Le salarié bénéficiaire de l’intéressement perçoit une prime dont le montant et les conditions de versement sont fixés par l’accord d’entreprise ou par la décision unilatérale.
La participation est un mécanisme de redistribution des bénéfices de l’entreprise aux salariés. Elle est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés. Le salarié bénéficiaire reçoit une prime dont le montant est fixé par l’accord de participation. Le salarié peut demander le versement immédiat des sommes ou leur placement en épargne. Dans ce cas, les sommes sont indisponibles pendant 5 ans.
La rémunération est un des leviers de motivation qui doit être adapté aux objectifs poursuivis.
La performance individuelle est source de satisfaction mais peut aussi démotiver l’individu si elle est mal construite.
Chapitre 8 : La cohésion
Les relations professionnelles désignent un système d’échanges et de communication entre les différents acteurs d’une organisation. Elles sont caractérisées par des interactions, des phases de dialogue et d’ajustement, des compromis mais aussi des tensions qui peuvent aboutir sur des conflits interpersonnels ou collectifs.
1 – La cohésion
Cohésion = facteurs qui agissent sur les membres du groupe afin qu’ils restent unis, solidaires et qu’ils coopèrent entre eux. La cohésion passe par :
- Le but commun ;
- Les affinités entre les individus ;
- Le sentiment d’appartenance au groupe ;
- La confiance dans les règles de fonctionnement du groupe.
Le numérique offre des facilités d’échange et de transmission de l’information mais peut aussi générer des tensions professionnelles et menacer la cohésion.
Moyens pour parvenir à la cohésion :
- Séminaires ;
- Activités ;
- Réseaux sociaux d’entreprise…
La cohésion peut devenir un avantage concurrentiel car elle a un impact sur le climat social et la satisfaction des salariés.
Le climat social est un indicateur de bonne santé humaine et sociale de l’entreprise, il donne des informations sur la qualité des relations entre les salariés et leurs managers.
Un mauvais climat social peut entrainer des effets néfastes : conflits, mauvaise image, absentéisme…
La cohésion permet aussi d’améliorer la performance des organisations en développant la créativité, l’innovation, le travail collaboratif, la fidélisation des talents, la motivation et l’efficacité individuelle.
2 – Les conflits
Gérer le conflit, c’est intervenir pour le faire cesser immédiatement mais aussi le dépasser pour le transformer en un moment privilégie qui renforce la cohésion.
Conflit interpersonnel = situation d’affrontement entre deux personnes qui éprouvent des réactions négatives lors de désaccords. Il est souvent lié à une incompatibilité de caractère. Plusieurs types de conflits :
- Conflit d’intérêt : les intérêts sont opposés et chacun défend son avantage avec virulence ;
- Conflit de pouvoir : c’est la position hiérarchique qui est à l’origine du conflit (humiliation, oppression…) ;
- Conflit d’idéologie : les cultures, les valeurs ou les opinions sont à l’origine du conflit, il faut alors s’écouter pour mieux se comprendre ;
- Conflit d’identité : généré par la personnalité et le comportement des individus, cela peut être dû à la façon d’être ou à la façon de faire.
Les conflits sont préjudiciables pour les salariés et les organisations : démotivation, absentéisme, dépression, burn-out, démission…
C’est un risque pour la cohésion et le climat social : bien-être des salariés altéré, efficacité du travail sous-optimale.
Ainsi, la situation ne doit pas se dégrader et il faut prendre des décisions pour dépasser les situations émotionnelles.
Pour dépasser un conflit :
- La médiation : une personne neutre et extérieure au conflit écoute les parties et les aide à formuler un compromis ;
- L’arbitrage : le supérieur hiérarchique, extérieur au conflit tranche le conflit et impose une solution ;
- La négociation : les parties du conflit discutent entre elles et trouvent un compromis par des concessions réciproques.
Chapitre 9 : Le dialogue social
Chapitre 10 : La communication
La communication RH couvre à la fois les besoins de communication hiérarchique, opérationnelle et individuelle. Il est important de mettre à disposition les outils concrets de communication, d’échange et de partage permettant de répondre à la stratégie de communication RH de l’organisation.
1 – Spécificités de la communication RH
La communication RH comprend un volet de communication interne à destination des collaborateurs de l’organisation et un volet externe constitué :
- de la communication de recrutement pour attirer, recruter les meilleurs talents et ainsi optimiser ses RH ;
- de la promotion de la marque employeur visant à mieux la faire connaître et apprécier pour attirer et fidéliser les meilleurs talents.
2 – Objectifs de la communication RH
La gestion des RH concerne tous les collaborateurs, de leur recrutement à leur départ de l’entreprise. La communication RH est un élément central de la GRH en interne mais également à l’externe puisque l’organisation s’adresse aussi aux individus souhaitant intégrer l’entité. Elle répond à plusieurs objectifs :
- attirer ;
- fédérer ;
- fidéliser ;
- accompagner ;
- informer ;
- impliquer.
3 – La marque employeur, élément de communication sociale des organisations
A. Définition de la marque employeur
La marque employeur consiste à utiliser les techniques du marketing pour valoriser l’image de l’organisation auprès des collaborateurs et futurs collaborateurs. Elle met en valeur sa culture, son identité et sa réputation au travers de ses valeurs, ses ambitions de recrutement.
B. Objectifs de la marque employeur
Une stratégie de marque employeur vise à :
- rendre l’entreprise attractive en tant qu’employeur ;
- augmenter la notoriété de l’entreprise ;
- structurer la politique de communication RH ;
- diminuer le turn-over en fidélisant les collaborateurs.
C. Effets de la marque employeur
Une marque employeur adaptée participe à la cohésion de l’organisation en véhiculant l’idée qu’il y fait bon vivre.
Elle est également facteur de performance si elle permet d’attirer, de recruter et de fidéliser les meilleurs profils et donc d’intégrer à l’organisation des compétences distinctives.
4 – Mobiliser les outils de communication pertinents
Les outils de communication sont variés et multicanaux. Les identifier permet de sélectionner ceux qui sont adaptés aux besoins des organisations :
| Outils | Caractéristiques |
| Outils liés au recrutement | |
| Offre d’emploi | Annonces, page « Carrières », publications sur les réseaux sociaux professionnels, etc. |
| Livret d’accueil | Accompagner l’intégration des nouveaux arrivants dans une organisation |
| Organigramme | Schématiser les relations hiérarchiques et fonctionnelles d’une organisation |
| Entretiens individuels | Créer une communication personnalisée (évaluation, bilan, élaboration de projets…) |
| Réseaux sociaux | Échanger et diffuser des informations en temps réel (interne et externe) |
| Site Internet | La communication RH se fait principalement sur la page « Carrières » |
| Vidéos de présentation | Informer de façon dynamique sur un métier, une activité… |
| Séminaires, team building | Intégration et participation à des activités fédératrices et valorisantes |
| Outils liés à la marque employeur | |
| Marque employeur | Mobilisation de techniques visant à faire connaître (améliorer la notoriété), faire aimer (construire une attitude positive vis-à-vis de l’entité), faire agir (recruter et fidéliser les meilleurs talents) |
| Journal d’entreprise | Diffuser des informations clés sur l’actualité de l’entité aux employés |
| Rapport d’activité | Diffuser des informations transversales valorisant l’image de l’organisation |
| Intranet | Accéder à une information fiable et structurée avec possibilité d’interaction |
| Rencontres, événements | Favoriser le dialogue interne, décloisonner les services, organiser des échanges |
| Outils collaboratifs | |
| Réseau social d’entreprise | Échanger et diffuser des informations en mode réseau |
| Espaces collaboratifs | Mutualiser les ressources et les travaux |
| Blogs, forums de discussion | Échanger entre collaborateurs par thèmes, centres d’intérêt |
| Boîte à idées | Recueillir des suggestions écrites sur le fonctionnement de l’entreprise |
| Enquêtes | Recueillir l’avis des collaborateurs sur un thème précis |
5 – Conclusion
La communication RH permet de rapprocher les individus, de diffuser les valeurs et de tendre vers une culture commune (intranet, réseaux sociaux d’entreprise, outils collaboratifs) conduisant à une volonté de coopérer et d’être solidaires.
Elle permet de diffuser une image positive de l’organisation, d’attirer et de fidéliser les talents, d’impliquer et ainsi de motiver les collaborateurs.
Elle agit donc au niveau de la performance sociale mais également au niveau de la performance globale de l’entité. La communication RH est également un véritable vecteur de cohésion, car elle permet de développer le sentiment d’appartenance, de favoriser l’adhésion et la coopération de ses collaborateurs, d’établir des relations entre les différents acteurs de l’organisation.
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