Bac STMG : Fiche de Révision Management Sciences de Gestion et Numérique – MSDGN (Terminale)

Le Management Sciences de Gestion et Numérique (MSDGN) est fondamental puisque c’est une épreuve de 4h au baccalauréat STMG (Sciences et Technologies du Management et de la Gestion) coefficient 16. C’est l’un des deux enseignements de spécialité. L’autre étant le droit économie, coefficient 16 lui aussi.

Le programme de révisions de cette épreuve s’appuie sur les sciences de gestion et numérique en 1ère, le management en 1ère et bien sûr tout le programme MSDGN de terminale.

Le programme de terminale repose sur de nombreuses notions : la démarche marketing, l’étude du bilan et du compte de résultat ainsi que ses indicateurs, le modèle économique, l’étude approfondie des différentes ressources nécessaires à la production, les innovations, les organisations de la production, la logistique, la qualité, le contrôle des coûts, toutes les transformations numériques dans la production, dans la relation client et dans les organisations plus généralement, le fonctionnement global des organisations, les intérêts et attentes des parties prenantes, les styles de direction, les facteurs de motivations, les éléments autour de la dynamique de groupe et de la coopération, la qualité de vie au travail, la communication avec les acteurs, les questions de société notamment autour de l’éthique, les nouveaux modes de vie au travail et de consommation et enfin l’évolution des organisations dans leur écosystème.

Le document ci-dessous vous propose de réviser de façon complète et synthétique le programme de MSDGN niveau terminale.

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SYNTHÈSES – TERMINALE STMG – ENSEIGNEMENT DE SPECIALITE MANAGEMENT SCIENCES DE GESTION ET NUMÉRIQUE (MSDGN)

Thème 1 : Les organisations et l’activité de production de biens et de services

SYNTHÈSE Chapitre 1 : La démarche marketing

Rappels : Une entreprise produit et / ou vend des biens et services car elle a une finalité économique qui consiste à faire du profit. Elle peut aussi avoir une finalité sociale qui comprend le bien-être des salariés puis une finalité environnementale qui prend en compte les aspects écologiques. Les trois finalités cumulées forment la finalité sociétale.

La démarche marketing s’inscrit dans la stratégie d’une entreprise qui consiste à prendre des décisions qui engagent le devenir de l’organisation sur le long terme.

Un avantage concurrentiel est un élément qu’une entreprise détient et maitrise en plus par rapport à ses concurrents. Cela lui offre une position supérieure qui peut s’avérer éphémère.

1. Les études de marché

Il convient de rappeler qu’un marché est le lieu de rencontre entre l’offre et la demande. Il se caractérise par la fixation d’un prix, la concurrence, la taille du marché, la distribution des produits (magasin ou internet), l’innovation, les tendances, le comportement des consommateurs, l’information et la transparence sur ce marché.

Une étude de marché est un processus de collecte, d’analyse et d’interprétation d’informations concernant un marché incluant des données sur les consommateurs, les concurrents, et l’environnement général. On peut utiliser le diagnostic stratégique externe pour synthétiser une étude de marché.

L’étude de marché peut intervenir lorsque l’entreprise lance un nouveau produit, à l’ouverture d’un nouveau magasin, pour anticiper de futures ventes…

En plus de ces études assez longues et couteuses, l’entreprise peut effectuer une veille marketing et commerciale : recueil d’informations permanent sur le marché d’une entreprise.

Cette veille passe par des enquêtes ou sondages clients, des articles de presse, des rapports, de nouvelles innovations, des données démographiques ou économiques…

Dans ce cas, le big data qui consiste à collecter un ensemble de données massives sur des sites internet, sur les réseaux sociaux ou lors des achats des clients peut aider l’entreprise à enrichir ses connaissances dans le cadre de sa veille.

• Grâce aux études de marché et à la veille, les entreprises connaissent mieux leur marché, les besoins des consommateurs, les dernières tendances, les concurrents… C’est un enjeu majeur pour la prise de décision et pour une adaptation et une anticipation permanente aux évolutions du marché.

II. La démarche marketing

La démarche marketing est l’ensemble des actions et des stratégies mises en place par une entreprise pour étudier le marché, définir une offre de produits ou de services adaptés aux besoins et aux tendances des consommateurs, et promouvoir cette offre de manière efficace afin d’atteindre les objectifs commerciaux de l’entreprise.

La démarche marketing schématisée :

Les différentes approches marketing :

• La production des B/S et les choix marketing dépendent des finalités de l’organisation, de ses orientations stratégiques et de ses avantages concurrentiels.

FICHE MÉMO POUR LES APPROCHES MARKETING

En lien avec le chapitre 1 : La démarche marketing

SYNTHÈSE Chapitre 2 : La création de valeur

Un produit est commercialisé s’il permet de créer de la valeur c’est-à-dire qu’il est rentable pour l’organisation, il lui permet de couvrir ses coûts ou d’atteindre un équilibre budgétaire.

Cette création de valeur est insuffisante car l’organisation doit aussi savoir détecter les besoins des consommateurs afin d’y répondre de manière durable.

1. L’entreprise crée de la valeur à partir du compte de résultat

La valeur ajoutée mesure la richesse créée par l’organisation. Elle correspond à une augmentation de valeur apportée par l’entreprise aux biens et services en provenance de tiers. L’organisation crée de la valeur puisque la valeur du produit final est supérieure à celle des achats effectués pour le produire.

Valeur ajoutée = chiffre d’affaires ? consommations intermédiaires soit CA – CI

Résultat net = bénéfice ou perte = produits – charges

Résultat d’exploitation = produits d’exploitation – charges d’exploitation ?Capacité à générer du profit à partir de ses activités principales

Taux de profitabilité = (Résultat net comptable / CA) x 100 ?Capacité à générer du profit

=> Après le calcul, il convient de commenter systématiquement ces indicateurs (situation positive ou négative et expliquer pourquoi si possible).

II. L’entreprise crée de la valeur à partir du bilan

Patrimoine net = total actif – total des emprunts et dettes ? indique si la situation financière de l’entreprise est saine ou non à travers sa dépendance à ses dettes ou non. Il doit être le plus élevé possible par rapport aux dettes.

Taux de rentabilité économique = [Résultat d’exploitation / (Capitaux propres + dettes financières)] x 100 ? Capacité à dégager un résultat en utilisant ses propres moyens de financement (capitaux propres et dettes)

Taux d’endettement = [Emprunts et Dettes financières / (Capitaux propres + amortissements)] x 100 ? Mesure le niveau de dettes par rapport aux capitaux propres. Si le taux est bas, l’entreprise est indépendante vis-à-vis des banques. Dans une situation saine, une entreprise ne doit pas dépasser 30%.

=> Après le calcul, il convient de commenter systématiquement ces indicateurs (situation positive ou négative et expliquer pourquoi si possible).

 Les organisations publiques et les organisations de la société civile peuvent difficilement mesurer la valeur créée car elles ne vendent rien au sens strict et ne poursuivent pas une logique de profit. On peut cependant apprécier leur dimension sociale à l’aide d’autres indicateurs (impact des actions).

SCHÉMAS AUTOUR DU COMPTE DE RÉSULTAT ET DU BILAN

En lien avec le chapitre 2 : la création de valeur

SYNTHÈSE Chapitre 3 : L’innovation de produits et les modèles économiques

1. L’innovation

L’innovation occupe une place primordiale dans le processus de production.

L’INSEE (Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques) définit l’innovation comme la mise sur le marché d’un produit ou d’un procédé jamais créé auparavant ou amélioré par rapport à sa version initiale.

On distingue plusieurs types d’innovation :

• Nouveau produit : Eat Just, une entreprise basée aux États-Unis, a obtenu l’approbation pour commercialiser sa viande de poulet cultivée en laboratoire à Singapour. Cette technologie vise à produire des protéines animales sans avoir besoin d’élevage ;
• Amélioration importante d’un produit existant : La brosse à dents Oral-B iO a intégré une technologie de détection de position qui utilise des capteurs intelligents pour guider l’utilisateur sur les zones de la bouche à brosser ;
• Intégration de services à l’offre de biens : BMW a intégré un ensemble de services connectés à ses véhicules via sa plateforme ConnectedDrive. Ce système offre non seulement des fonctionnalités de base comme la navigation GPS, mais également une série de services numériques qui améliorent l’expérience de conduite.

II. Les modèles économiques (business model)

Le modèle économique d’une organisation s’analyse afin d’identifier les indicateurs de création de valeur. On suit la méthode suivante :

L’innovation peut porter sur un ou plusieurs aspects du modèle économique (business model), notamment celui des modalités de mise à disposition d’un produit et celui de fixation du prix.

De nombreuses organisations ont développé leur production en proposant, non pas de nouveaux produits, mais en adaptant leur business model pour les présenter différemment, les proposer à un autre public, démocratiser leur accès.

Confrontées à la transformation numérique de leurs activités, elles évoluent dans un environnement de moins en moins prévisible, propice à l’émergence de concurrents inattendus qui peuvent devenir en quelques mois des nouveaux leaders grâce à des modèles économiques en rupture avec les « standards habituels » tels que : 

• Le modèle économique de la plateforme qui met en relation des producteurs, des commerçants avec des consommateurs. L’objectif est de faciliter les échanges entre les différents utilisateurs de la plateforme afin de créer de la valeur pour tous les participants. La plateforme se rémunère par une commission prélevée sur les ventes. C’est le modèle économique d’Amazon, Uber, Deliveroo

• Le modèle économique de l’abonnement ou de la location : le client paye un abonnement qui lui permet d’utiliser un service ou un bien sans jamais le posséder. C’est le modèle des plateformes de vidéo à la demande comme Netflix, Amazon Prime Vidéo ou Disney +.

• Le modèle économique freemium premium. L’offre porte sur un produit ou service gratuit en libre accès destiné à un grand nombre d’utilisateurs. L’objectif est de convertir ces derniers en clients premium avec un service payant. Ces plateformes se rémunèrent également grâce à la publicité. C’est le modèle choisi par Spotify, YouTube ou Deezer par exemple.

• Le modèle économique de la gratuité. L’offre de produit ou de service totalement gratuit et financé grâce à la publicité et à l’utilisation des données personnelles des utilisateurs. Ce modèle a pour objectif d’attirer un grand nombre d’utilisateurs pour vendre de la publicité payante à des annonceurs. C’est le modèle économique de la plupart des réseaux sociaux comme Facebook et Instagram.

• Le modèle économique low-cost. La proposition de valeur porte sur une offre simplifiée de produits ou de services vendus à un prix inférieur à celui de la concurrence. Grâce à une rationalisation des coûts qui sont réduits au maximum, des options payantes sont souvent proposées. Si les prix sont bas c’est pour attirer un grand nombre de clients. C’est par exemple le modèle des compagnies aériennes EasyJet ou Ryanair qui pour des prix très bas assurent juste le transport et la sécurité des passagers toutes les options sont payantes : bagages, repas, boissons.

SYNTHÈSE Chapitre 4 : Les ressources financières pour produire

Il convient tout d’abord de rappeler que les organisations utilisent :

• Des ressources tangibles (humaines, financières et matérielles) ;
• Des ressources intangibles (immatérielles et technologiques).

Ce chapitre propose d’étudier la disponibilité des ressources financières nécessaires à l’activité de chaque organisation.

Cela dépend de l’horizon temporel :

• Long terme : cycle d’investissement ;
• Court terme : cycle d’exploitation.

1. Financer des investissements

Les investissements à long terme (LT) doivent être financés par des financements à long terme internes ou externes.

Investissements à LT = emplois stables, actif immobilisé

Financements à LT = ressources stables, capitaux propres

• L’organisation doit arbitrer entre ces différentes solutions de financement en fonction de sa stratégie, de sa situation financière et de son environnement. Il convient donc de bien lire le contexte proposé.

II. Financer le cycle d’exploitation

Le cycle d’exploitation couvre les opérations principales d’une entreprise : approvisionnement en matières premières ou produits finis auprès des fournisseurs, stockage des marchandises et distribution (ventes) des produits.

Les achats aux fournisseurs entrainent des décaissements qui peuvent être décalés dans le temps. Comme les ventes entrainent des encaissements qui peuvent aussi se réaliser plus tard. Une situation de découvert peut alors survenir selon les décalages.

C’est le besoin en fonds de roulement (BFR) qui permet de constater ce besoin d’argent. Un BFR positif peut nécessiter de raccourcir les délais de règlement des clients, diminuer les stocks ou allonger les délais de règlement aux fournisseurs.

Le surplus des ressources stables (capitaux propres) est mesuré par le fonds de roulement net global (FRNG).

Une situation financière saine implique que le FRNG soit supérieur au BFR pour obtenir une trésorerie positive (trésorerie nette : TN).

Le bilan fonctionnel est une restructuration du bilan comptable classique et permet de mettre en lumière les emplois et les ressources (au lieu d’actif et passif) afin de comprendre l’équilibre financier de l’organisation. Il sert d’analyse financière pour calculer des indicateurs financiers : FNRG, BFR et TN.

Trame du bilan fonctionnel :

LES FORMULES A CONNAITRE :

• BFR (besoin en fonds de roulement) = Actif circulant – passif circulant

• Si le BFR est positif, l’entreprise a un actif circulant supérieur à son passif circulant, et les ressources à court terme ne couvrent pas les emplois à court terme. Il lui faut donc financer le décalage grâce à un fonds de roulement positif, ou à défaut se financer à court terme.

• Si le BFR est négatif, le passif circulant suffit à couvrir l’actif circulant, ce qui génère un excédent de trésorerie qui pourra éventuellement servir à financer un fonds de roulement négatif, ou constituer une trésorerie pour l’entreprise.

• FRNG (fonds de roulement net global) = Ressources stables – emplois stables

• Si le FR est positif, les ressources stables suffisent à financer les emplois stables, et l’excédent va servir à financer les dépenses courantes d’exploitation (actif circulant).

• Si le FR est négatif, les ressources stables ne suffisent pas à financer les emplois stables, l’entreprise doit trouver d’autres moyens pour financer sa trésorerie. On peut citer :

– les découverts bancaires ;

– l’allongement du délai de paiement des fournisseurs ;

– la diminution des délais de paiement accordés aux clients ;

– l’appel aux associés (comptes courants d’associés) pour apporter des liquidités.

Bien souvent la solution sera un mix de ces possibilités. Une entreprise équilibrée possède un fonds de roulement positif.

• TN (trésorerie nette) = FRNG – BFR Ou Trésorerie active – trésorerie passive

• Si la trésorerie nette est positive, elle constitue une ressource à court terme pour l’entreprise avec des liquidités qui appartiennent en propre à l’entreprise.

• Si la trésorerie nette est négative, elle est alors constituée de liquidités empruntées (en général des découverts).

Lorsque la situation financière de l’entreprise est saine, le fonds de roulement net global (FRNG) doit financer le BFR. 

• Un FRNG supérieur au BFR permet de couvrir le BFR et de dégager une trésorerie nette positive.
• Un FRNG inférieur au BFR ne permet pas de couvrir le BFR et entraîne une trésorerie nette négative.

Dans ce dernier cas, l’entreprise doit trouver des solutions pour financer son exploitation :

– diminuer son BFR en réduisant ses stocks et/ou créances clients (par la réduction des délais de règlement) et/ou en augmentant ses dettes fournisseurs (par l’allongement des délais de règlement) ;

– financer son BFR en demandant à la banque.

III. Quelques spécificités sur les financements des organisations

Les besoins de financement varient d’un secteur d’activité à l’autre :

• Le secteur industriel a besoin de financements importants au niveau de son cycle d’investissement afin d’acquérir des machines et des équipements lourds ;
• Le secteur des services a besoin de financements importants au niveau de son cycle d’exploitation afin de gérer la trésorerie des cycles d’achats / ventes.

Certaines politiques économiques peuvent faire des PME les cibles privilégiées des subventions, et ainsi permettre leur croissance.

Le secteur associatif et les collectivités territoriales sont soumis à de fortes tensions budgétaires : baisse des subventions pour les associations et baisse des dotations de l’Etat pour les collectivités territoriales.

Cependant, elles doivent poursuivre leurs missions essentielles au fonctionnement de notre société.

SYNTHÈSE Chapitre 5 : Ressources humaines, GPEC, recrutement, formation

1. Gérer les besoins en ressources humaines

La production et l’activité des organisations entraînent des conséquences sur leurs besoins en ressources humaines. Il faut par exemple tenir compte des départs prévisibles (retraite) et des choix stratégiques et des évolutions du marché (arrivée d’une nouvelle machine).

Une organisation peut avoir recours au recrutement qui consiste à trouver un candidat répondant au besoin constaté.

II. La GPEC

L’organisation doit prévoir les qualifications et les compétences dont elle aura besoin pour exercer son activité.

Ainsi, la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) consiste à adapter les besoins actuels et futurs de l’organisation sur un plan qualitatif et quantitatif en tenant compte des mutations de l’environnement.

En comparant ses ressources actuelles et ses besoins futurs, l’organisation met en place un plan d’action et un suivi. Cette adaptation peut passer par les outils suivants :

• La mobilité,
• Une promotion,
• La formation,
• L’évolution de carrière,
• Le tutorat,
• Le recrutement,
• Le licenciement,
• La rupture conventionnelle,
• Le remplacement ou non des départs (retraite)…

Pour rappel, les compétences regroupent les savoirs, savoir-être et savoir-faire.

La formation est un investissement réalisé par une organisation afin de maintenir et développer les compétences de ses collaborateurs.

III. Les transformations dans les ressources humaines

De plus, les organisations sont à la recherche de flexibilité, pour cela, elles utilisent :

• Des formes de travail différentes : auto-entrepreneuriat ou intérim en plus des CDI (contrat de travail à durée indéterminée) et CDD (contrat de travail à durée déterminée) classiques ;
• Les transformations numériques : télétravail, entretien en ligne, e-recrutement via Linkedin par exemple, formation en e-learning (en ligne) … Ces transformations nécessitent la mobilisation des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication).

SYNTHÈSE Chapitre 6 : L’organisation de la production

Les organisations opèrent des choix d’organisation de la production en déterminant comment produire les biens ou les services pour concilier productivité, flexibilité et qualité.

1. L’innovation de procédés

Les organisations doivent s’interroger sur leurs capacités à innover dans leurs procédés. Elles ont plusieurs solutions à leur disposition :

• Améliorer ou adopter de nouvelles méthodes de production plus flexibles afin de mieux adapter l’offre aux besoins. Exemple : technologie d’impression 3D pour fabriquer des pièces personnalisées dans l’industrie automobile, aéronautique ou médicale ;
• Améliorer ou mettre au point de nouvelles méthodes de distribution pour accroitre la performance. Exemple : expérimentation de la livraison de produits par drone par Amazon.

La mise en place d’une démarche innovation est un processus indispensable qui permet à l’entreprise d’assurer son développement en lui procurant un avantage concurrentiel. En effet, l’innovation va permettre à l’entreprise d’améliorer ses performances internes, de s’adapter à son environnement, de gagner en compétitivité, de conquérir de nouveaux clients et de se distinguer des concurrents.

L’entreprise sera ainsi plus productive car elle utilisera mieux ses ressources pour fabriquer et elle sera plus flexible pour répondre aux évolutions de la demande et de son environnement.

1. Les choix stratégiques en production

La production est un processus qui consiste à mobiliser des ressources humaines pour transformer des ressources matérielles et financières en biens et/ou services pour les mettre à la disposition d’un client ou d’un usager. Elle vise plusieurs objectifs : assurer une quantité suffisante de produits, respecter les délais de production, veiller à la qualité et minimiser les coûts. Le processus de production diffère selon les choix stratégiques de l’organisation et la nature du produit.

L’organisation de la production de biens peut prendre plusieurs formes parmi :

Production à flux poussés :  consiste à produire à partir de prévisions de demande pour constituer des stocks aux différents stades de la production. Des stocks sont constitués afin que le client n’attende pas. La productivité est favorisée au détriment de la flexibilité et des risques d’invendus.

Production à flux tendus :  consiste à réduire les stocks pour que le processus de production soit de plus en plus fluide (moins de temps d’attente, de délais et de coûts). La production est déclenchée dès la commande du client, ce qui permet de réduire les stocks et d’améliorer la flexibilité de l’outil industriel, au détriment parfois de la productivité.

Les particularités de la production de services :

Remarque : le service est non-stockable et il est souvent consommé en même temps qu’il est produit.

III. Le pilotage de la chaine logistique

Le pilotage de la production repose sur la logistique qui gère l’ensemble des flux d’informations (transferts d’informations tels que bons de commande, factures, bons de livraison…) et des flux physiques (transport et stockage des matières premières, produits finis…).

La gestion de la chaine logistique (supply chain management) :

• Le but de la gestion de la chaine logistique (supply chain management) est de maîtriser les délais, les coûts et de garantir la traçabilité des produits. Pour l’organisation, l’optimisation des flux logistiques (d’informations et physiques) est une réelle source de création de valeur.

IV. L’analyse de la qualité

L’activité de production a également comme objectif la recherche de la qualité qui concerne l’ensemble du processus de production des biens et des services. Elle correspond à la capacité d’un bien ou d’un service à satisfaire les attentes des clients ou des usagers à travers ses caractéristiques.

La qualité est un enjeu majeur :

– pour l’entreprise privée : elle permet d’améliorer son fonctionnement (réduire les coûts et les délais, impliquer et motiver le personnel…) et d’augmenter sa compétitivité en lui procurant un avantage concurrentiel qui permet de la différencier de ses concurrents ;

– pour l’organisation publique : elle permet de simplifier les démarches, de réduire les délais, de personnaliser les relations entre l’usager et l’agent, d’améliorer la qualité de l’accueil et l’écoute des usagers.

La recherche de la qualité repose sur un contrôle qualité afin de savoir si les produits sont conformes aux exigences du marché, à la demande des clients et à la législation. Cela suppose d’être conforme à plusieurs normes.

La recherche de la qualité repose aussi sur un processus d’amélioration continue qui désigne un ensemble d’actions mises en œuvre pour réduire les dysfonctionnements, les insatisfactions des clients, et améliorer les produits et le fonctionnement global de l’organisation.

SYNTHÈSE Chapitre 7 : Le contrôle des coûts

L’évaluation de la performance se mesure notamment grâce au contrôle des coûts.

Les méthodes et choix de charges retenues pour le calcul d’un coût dépendent du contexte de l’organisation et de ses objectifs.

Le suivi des coûts est indispensable pour toutes les organisations.

1. La méthode des coûts complets

Cette méthode se base sur la l’utilisation de nomenclatures pour les consommations physiques et de gammes pour la main d’œuvre directe afin de rattacher directement les charges aux produits.

Les charges directes sont les coûts imputés directement au produit ou service : les matières premières, la main d’œuvre directe, les composants d’un produit, les emballages du produit, les frais de livraison des matières premières, les énergies consommées pour la production, la sous-traitance directe du produit.

Les charges indirectes concernent plusieurs produits ou bien l’ensemble de l’entreprise : frais de personnel administratif, loyers, charges locatives, assurances, frais généraux, frais de maintenance et d’entretien, frais de publicité, frais de transport, services externalisés, formation…

Elles doivent être affectées à un coût en fonction d’une unité d’œuvre choisie (minute, gramme, litre…).

La méthode des coûts complets a une dimension stratégique : maintenir une position concurrentielle dans un environnement relativement stable.

MÉTHODE :

• Calculer le coût d’achat / approvisionnement en intégrant les charges directes et indirectes ;
  • Calculer le coût de production en intégrant les charges directes et indirectes ;
  • Calculer le coût de distribution en intégrant les charges directes et indirectes.
• On obtient ainsi le coût de revient.
• L’utilisation d’un tableau est vivement recommandée afin de structurer les calculs.

II. La méthode des coûts spécifiques

Le montant des charges variables fluctue de façon proportionnelle avec l’activité de production : matières premières, main-d’œuvre directe, énergie consommée pour la production.

Les charges fixes sont d’un montant indépendant de l’activité dans le cadre d’une structure donnée.

La méthode des coûts spécifiques impute à chaque produit les charges directes fixes qui lui sont propres. On parle des charges fixes spécifiques : salaires des responsables de production dédiés à une ligne de produits.

Cette méthode s’est développée dans le cadre d’un contrôle des coûts opérationnels en environnement plus instable.

Coût spécifique = charges variables + charges fixes spécifiques

Marge sur coût spécifique = CA – coût spécifique

Avantages et inconvénients des deux méthodes :

III. La gestion du cycle de vie des produits ou Product Lifecycle Management (PLM)

Le Product Life Management (PLM) est une approche qui consiste à gérer toutes les étapes du cycle de vie d’un produit de sa conception jusqu’à sa fin de vie.

L’objectif est de gérer efficacement le cycle de vie d’un produit en innovant, en réduisant les coûts et en accélérant la mise sur le marché des produits.

Cette démarche intervient dans un contexte où le développement durable est important. Le processus de production implique du recyclage, de la gestion des déchets, de la gestion de la fin de vie des produits, une meilleure gestion des ressources.

Enfin, le PLM peut avoir un impact déterminant sur les coûts. En moyenne les coûts peuvent être réduits de 3 à 5% grâce à la mise en place de cette démarche.

SYNTHÈSE Chapitre 8 : Les transformations numériques dans la production

1. Le système d’information de gestion (étude du PGI : progiciel de gestion intégré)

Le système d’information de gestion (SIG) est une transformation digitale majeure. Le SIG est un ensemble de moyens informatiques notamment les logiciels permettant la saisie, l’extraction et l’analyse de données. Exemples : PrestaShop pour du e-commerce, Trello pour la gestion de projet…

Le progiciel de gestion intégré (PGI) va encore plus loin que le SIG. Le PGI est un logiciel facilitant le pilotage de l’entreprise et sa prise de décision en permettant la circulation et le traitement des informations. Exemples : SAP (1^er PGI européen, 400 000 clients utilisateurs dans le monde), Odoo, EBP, Dolibarr…

ERP (Enterprise resource planning) désigne le PGI en anglais.

Grâce au PGI, les processus deviennent automatisés et les documents et échanges peuvent être dématérialisés. Exemple : élaboration d’une facture de façon automatisée grâce à une seule saisie lors de la commande, la facture est dématérialisée (souvent en PDF).

On parle alors d’un workflow (ou flux de travail). Cela désigne une séquence organisée d’activités ou de tâches qui doivent être réalisées pour atteindre un objectif spécifique, souvent en suivant des étapes prédéfinies et en respectant des règles ou conditions. Il peut être utilisé pour structurer des processus manuels, automatisés, ou un mélange des deux.

Ainsi l’intervention humaine devient inexistante ou ponctuelle.

Avec Internet, l’entreprise peut stocker ses données et les rendre accessibles à distance (cloud computing ou informatique en nuage). Le cloud computing facilite les échanges d’informations car il permet de rendre compatibles entre eux des systèmes d’information différents. Grâce à lui, les informations sont accessibles à tout moment et sur tous les supports via Internet.

II. Les nouvelles technologies dans la production

Intégrer de nouvelles technologies dans la production permet d’enrichir les systèmes de production et d’améliorer de façon continue les processus. On peut ainsi disposer de :

• Objets connectés (ou IOT, Internet of Things) sont des objets équipés d’un capteur qui ont la capacité de recueillir des données et de recevoir des instructions en se connectant à un réseau. Exemples : caméra de surveillance, capteurs intelligents, puce RFID…
• Intelligence artificielle (IA) qui grâce à des règles de calcul (algorithmes), peut simuler une intelligence humaine et améliorer ainsi la performance.
• Données ouvertes : données mises à disposition gratuitement et librement par les administrations publiques afin de développer de nouveaux services. Exemple : Open Food Facts.

 Les objets connectés collectent des données sur les machines et ensuite l’IA peut optimiser la production en anticipant les pannes ou en améliorant les machines (mises à jour).

Ces nouvelles technologies peuvent aussi proposer une expérience personnalisée au client : conseils personnalisés, personnalisation de l’offre…

Les données recueillies vont également permettre aux entreprises de détecter les futures tendances du marché et de prévoir les ventes à venir.

Le diagramme des flux permet une représentation de la circulation des données et des informations. Cela comporte des avantages et des limites :

• Avantages : visualiser clairement et rapidement les étapes d’un processus, identifier les étapes inutiles, voir les interactions entre les équipes / services, documentation claire pour standardiser les processus ;
• Limites : complexité de lecture, nécessite de collecter les informations et les mettre en forme.

SYNTHÈSE Chapitre 9 : Le fonctionnement des organisations

1. L’organisation de la production

La production de chaque B/S requiert une organisation du travail adaptée.

Si l’environnement de l’entreprise est incertain et instable, elle devra être très flexible et réactive.

Division verticale du travail : les tâches d’encadrement et d’exécution sont distinctes :

Division horizontale du travail : répartition des tâches pour décomposer un travail complexe en une série de tâches simples mais souvent répétitives.

La spécialisation des postes apparait dans toutes les organisations afin que chaque service réponde au mieux aux sollicitations qui lui sont envoyées.

Mais la spécialisation peut sembler dépassée lorsque l’environnement est complexe et changeant. On parle alors de polyvalence (avec des tâches moins parcellisées et une ligne hiérarchique moins importante).

L’organisation du travail :

L’accroissement du volume d’activité peut parfois entrainer un choix de production différent afin de parvenir aux résultats attendus.

II. Les mécanismes de coordination du travail

Les services d’une organisation doivent être coordonnés entre eux de façon plus ou moins formelle.

Face à la différence des services de l’organisation, il est nécessaire de coordonner le travail pour assurer la cohérence de l’ensemble des tâches à réaliser. Pour cela, on retient quatre modes de coordination selon Henry Mintzberg (né en 1939, professeur à l’université) :

• La coordination des tâches entre les individus par communication informelle ;
• La coordination par un seul individu qui donne des ordres et contrôle le travail des autres ;
• La coordination par le biais de résultats, normes ou qualifications ;
• La coordination par automatisation des procédures.

III. Le degré de centralisation du pouvoir

Les mécanismes de coordination étudiés ci-dessus peuvent s’accompagner d’une délégation du pouvoir de décision. Le pouvoir peut ainsi être plus ou moins centralisé :

Une répartition formelle du pouvoir n’empêche pas le développement des relations informelles également.

L’évolution technologique peut complexifier les tâches qui seront réalisées de façon autonome et responsable suite à une délégation du pouvoir de décision.

Les décisions prises concernant l’organisation du travail influencent la performance sociale (mesure les résultats obtenus par une organisation en matière de ressources humaines grâce à un bilan social).

Thème 2 : Les organisations et les acteurs

SYNTHÈSE Chapitre 10 : Fédérer les acteurs de l’organisation

1. Les intérêts et les attentes divergents des acteurs

Au sein des organisations, il existe une diversité d’acteurs, notamment salariés et actionnaires, auxquels le management doit porter une attention constante.

• Les acteurs ont tous des attentes bien différentes voire divergentes qui peuvent entrainer des conflits (désaccords profonds). Cependant, ils ont tous des attentes communes : croissance et pérennité de l’entreprise.

Théories sur les conflits :

• Selon Fayol (ingénieur et précurseur en management au début du 20^ème siècle), on peut éviter le conflit en unissant tout le personnel et en communiquant tout en respectant toute la ligne hiérarchique.
• Selon Follett (conseillère en management au début du 20^ème siècle), il ne faut pas éviter le conflit mais plutôt le résoudre en intégrant les différences de chacun. Il convient alors de créer quelque chose de nouveau pour régler le conflit et ne pas faire de compromis. Le conflit est alors moteur d’innovation.

Le management sera différent selon les finalités de l’organisation, les différents statuts (salariat, fonctionnariat, bénévolat) et les relations au travail (prestataires, intérimaires).

II. La culture d’organisation

La culture d’organisation c’est l’ensemble de valeurs, mythes, rituels et codes qui participent à la cohérence de tous les acteurs internes de l’entreprise en suscitant leur adhésion et en leur permettant de se reconnaitre et de se mobiliser autour d’objectifs communs.

La culture de l’organisation permet d’assurer la cohésion de ses membres autour de valeurs partagées. Elle favorise l’implication des acteurs au sein de l’organisation.

III. Les styles de direction

Le management est exercé avec un certain style qui résulte de la combinaison de la personnalité du dirigeant et des composantes propres à l’organisation : type d’organisation, culture, environnement.

Il n’y a pas de style idéal, il doit être adapté à l’organisation et tenir compte de son contexte.

On distingue 4 styles :

• Paternaliste : le dirigeant est autoritaire mais proche de ses salariés. Il utilise des sanctions et des récompenses pour motiver ses salariés ;
• Autoritaire : le dirigeant ne laisse aucune autonomie à ses salariés, il donne des ordres et exige leur respect. Son pouvoir est basé sur la peur, la menace et la sanction ;
• Consultatif : le dirigeant accorde sa confiance à ses salariés et les consulte régulièrement pour demander un avis mais c’est à lui que revient la décision finale. Il encourage le travail d’équipe et l’implication de tous ;
• Participatif : le dirigeant encourage la participation de tous les salariés à la prise de décision et à la gestion de l’organisation. Les salariés sont impliqués et s’intéressent aux résultats.

IV. La dynamique de groupe : leadership, cohésion et décision de groupe

Parallèlement au(x) style(s) de direction adopté(s) par les dirigeants, existent des styles de leadership au sein des groupes d’acteurs dans l’organisation.

Le leadership est la capacité d’un individu à influencer, guider et inspirer un groupe pour atteindre des objectifs communs. Un leader motive les autres, donne une vision claire et encourage la collaboration tout en prenant des décisions pour orienter l’équipe ou l’organisation.

Le travail en groupe n’est pas, en lui-même, une garantie de plus grande efficacité ni même de cohésion. La qualité du groupe se construit à partir de la dynamique et des relations qui s’y développent.

La prise en charge du groupe, le traitement des phénomènes d’influence et la prise de décision collective sont autant de variables conduisant, ou ne conduisant pas, à la cohésion.

La cohésion est la qualité du lien qui unit un groupe, où ses membres travaillent ensemble de manière harmonieuse pour atteindre un objectif commun, grâce à des relations basées sur la confiance et la collaboration.

V. La coopération et les modes d’action coopératifs

La coopération est un mode de relation où les individus participent volontairement à un travail commun dans le but d’atteindre un objectif en partageant des compétences.

La coopération ne se décrète pas et n’est pas toujours spontanée ; ce sont les processus qui créent naturellement des interdépendances dans le travail. La mise en œuvre de la coopération peut être accompagnée par des dispositifs numériques (plateformes collaboratives, agendas partagés, messagerie instantanée interne, intranet, extranet, gestion informatisée des flux de travail, réseaux sociaux d’entreprises, communautés de pratiques).

VI. Les facteurs de motivation au travail

La mobilisation des ressources humaines consiste, pour l’organisation, à rassembler ses membres afin qu’ils conjuguent leurs énergies pour atteindre des objectifs dans une logique de performance.

Mobiliser ne suffit pas, encore faut-il que chacun soit motivé.

Or la motivation ne se décrète pas non plus ; elle dépend de facteurs internes et externes à l’individu qui influencent son comportement. Le cadre et les conditions de travail, la rémunération, la communication interne, le contenu du travail sont autant de facteurs qui peuvent renforcer la mobilisation, la motivation et la satisfaction.

VII. La qualité de vie au travail

La qualité de vie au travail est un élément déterminant du bien-être au travail et une source de performance. La QVT concerne l’amélioration des conditions de travail, la prévention des risques majeurs, les risques psychosociaux, l’hygiène et la sécurité.

Actions concrètes : aménagement des espaces, penser des espaces de détente, mettre en place des horaires flexibles, le télétravail, le droit à la déconnexion, ouvrir des boites à idées, pratiquer les feedback, proposer des moments de convivialité, faire de la prévention à la santé, proposer des séances de relaxation, proposer une rémunération attractive avec des tickets repas…

SYNTHÈSE Chapitre 11 : Les transformations numériques dans la relation client / usager

1. L’impact du numérique sur le processus d’achat

Le consommateur est une personne physique qui consomme des biens et services afin de satisfaire ses besoins.

Le processus d’achat du consommateur comprend une série d’étapes :

1) Consultation de plusieurs sites Internet pour se renseigner et comparer les produits

2) Visite en magasin pour la prise en main

3) Décision d’achat

4) Souscription au programme de fidélité

5) Actions post-achat : réclamations, SAV

Ce processus est aujourd’hui de plus en plus digitalisé, et la digitalisation a placé le consommateur en son centre. En effet, le consommateur est de plus en plus informé, il compare les produits et les prix sur Internet, donne son avis et laisse des commentaires sur les réseaux sociaux.

La digitalisation du processus d’achat permet à l’entreprise de recueillir de nombreuses traces numériques, c’est-à-dire des informations enregistrées sur l’activité et/ou l’identité de ses clients, et cela à différents moments : lors de leur recherche sur Internet (sites visités, pages consultés, produits vus…), lors des achats (noms, prénoms, adresses, mails, historiques des produits achetés, fréquences d’achat, montants des commandes…), après l’achat (réclamations éventuelles, commentaires sur les réseaux sociaux, les blogs…). Toutes ces informations permettent une connaissance plus précise du client étayée par une analyse plus fine du comportement du consommateur.

Grâce à une meilleure gestion de la relation client, la digitalisation permet aussi de définir une offre mieux adaptée, personnalisée et donc de fidéliser les clients. Le suivi de la relation client peut être facilité par le système d’information partagé entre les différents acteurs. Dans ce cadre, on peut utiliser un logiciel CRM (customer relationship management).

La digitalisation de la relation client comprend plusieurs outils :

• Un site internet
• Des réseaux sociaux (Facebook, Instagram, X, Pinterest, Youtube…)
• Une newsletter (e-mail envoyé par une entreprise afin de diffuser largement des informations relatives à son activité)
• Chatbot & assistance
• Utilisation d’un CRM
• Outils d’analyse (Google Analytics par exemple)
• Ces outils permettent de renforcer la connaissance client et l’interactivité (capacité d’un système à permettre des interactions).

II. Les facteurs explicatifs des comportements du consommateur

Les nouvelles technologies du numérique permettent de mieux comprendre les facteurs explicatifs du comportement du consommateur.

Le comportement du consommateur s’articule autour de la connaissance de ses besoins, de ses motivations, de ses freins à l’achat et de ses attitudes :

• Un besoin est un état de tension ou de désir ressenti par l’individu. La pyramide de Maslow comporte 5 niveaux :

• Une motivation est une raison qui pousse le consommateur à acheter un produit.

Henri Joannis distingue :

– les motivations oblatives : faire plaisir aux autres (ex. : offrir un cadeau) ;

– les motivations hédonistes : se faire plaisir (ex. : s’acheter un vêtement) ;

– les motivations d’auto-expression : s’affirmer, exprimer ce que l’on est (ex. : acheter le dernier smartphone d’Apple pour montrer que l’on a un certain niveau de vie et que l’on peut acquérir des produits de haute technologie).

• Les freins sont des pulsions négatives qui empêchent l’achat.

Ce sont :

– les peurs, réelles ou irraisonnées, du ou des risques liés à l’achat (ex. : peur des ondes du micro-ondes) ;

– les inhibitions : difficultés à agir (ex. : « Je ne sais pas si je saurais me servir de cet ordinateur ») ;

– les doutes liés à la réelle utilité de l’achat (ex. : « Ai-je vraiment besoin de ce nouveau smartphone ? »).

• Les attitudes peuvent être définies comme l’ensemble des éléments d’évaluation personnelle dont dispose un individu à l’égard d’une marque ou d’un produit.

Elles se composent de trois types d’éléments :

– des éléments cognitifs : ce que connaît ou croit connaître l’individu sur le produit (ex. : les tee-shirts de la marque Lacoste sont de grande qualité) ;

– des éléments affectifs : sentiments éprouvés à l’égard du produit ou de la marque (ex. : Under Armour est une marque de vêtements sportwear jeune et branchée) ;

– des éléments conatifs : intentions d’actions à l’égard de la marque (essai, achat… – ex. : « Je vais acheter une voiture Renault. »).

La connaissance du comportement des clients permet à l’entreprise d’adapter son offre à leurs attentes (ex. : c’est parce que Carrefour a enregistré une augmentation de la demande des produits alimentaires bio que l’enseigne a créé un rayon « bio » dans ses magasins).

III. L’administration électronique améliore la relation avec les usagers

Les administrations utilisent les technologies numériques pour faciliter les communications avec leurs usagers, notamment pour leur assurer un accès aux documents administratifs (conformément à la loi sur la liberté d’accès aux documents administratifs de 1978), pour simplifier leurs démarches mais aussi pour améliorer leurs processus et les échanges entre elles.

SYNTHÈSE Chapitre 12 : La communication

La communication est considérée ici dans sa dimension informationnelle et fonctionnelle. Elle vise :

– le développement de la participation et de l’adhésion du personnel aux objectifs de l’organisation ;

– le renforcement de son image.

1. La stratégie de communication

La communication est stratégique car elle affirme l’identité d’une organisation et renforce la cohésion de ses membres.

Le fonctionnement de la communication :

La communication vise à :

• Développer la participation et l’adhésion du personnel aux objectifs de l’organisation ;
• Renforcer son image.

II. La communication interne

La communication interne poursuit de nombreux objectifs et tend parfois à se confondre avec la communication externe en considérant les salariés comme des citoyens et des consommateurs à part entière. La mobilisation de chacun autour des objectifs de l’organisation reste centrale dans les opérations de communication interne.

III. La communication externe

La communication externe se destine à des publics très variés : clients, fournisseurs, associés, banques, collectivités locales ou associations.

La communication externe peut être institutionnelle (promouvoir l’organisation dans son ensemble) ou commerciale (promouvoir les produits sur un marché).

Les possibilités offertes par les technologies numériques ont profondément modifié la manière dont les organisations appréhendent la communication. En combinant la communication sur différents médias numériques, l’organisation cherche à marquer sa présence et son identité tout en veillant à sa e-réputation.

Une organisation doit aussi veiller à sa marque employeur qui désigne l’image d’une organisation auprès de ses collaborateurs actuels et potentiels (salariés actuels et futurs candidats). La marque employeur est utile pour attirer et conserver les talents.

IV. La communication financière

L’exigence de plus en plus forte de transparence des parties prenantes a modifié la place et le rôle de l’information financière. Devenue éminemment stratégique, la communication financière vise à promouvoir la performance de l’organisation et à attirer les investisseurs.

Pour permettre des échanges rapides et fiables entre les parties prenantes, la construction et le fonctionnement du système d’information financier reposent sur des règles et des conventions (normalisation). Ces règles et conventions s’inscrivent dans un périmètre donné et évoluent dans le temps pour s’adapter aux caractéristiques de l’environnement technologique et économique. Exemples de règles et conventions : traçabilité des données chiffrées, respecter le plan comptable général français et les normes internationales, sécuriser les informations chiffrées, être transparent sur l’état des finances d’une organisation.

Le plan d’affaires (business plan) permet de diffuser à certaines parties prenantes internes les informations sur le développement de l’organisation.

=> La communication joue un rôle dans la prise de décision, coordonne l’action de l’ensemble des acteurs, contribue au dialogue social et améliore l’image de l’organisation.

Thème 3 : Les organisations et la société

SYNTHÈSE Chapitre 13 : Les questions de société dans les organisations

1. Les pratiques éthiques et les dérives

Le questionnement éthique est arrivé dans les organisations à la suite de pratiques de corruption et des grandes affaires financières douteuses.

L’éthique désigne l’ensemble des principes et des valeurs guidant des décisions et comportements individuels ou collectifs.

L’éthique dans les affaires renvoie précisément aux principes et valeurs liés aux activités économiques des organisations. Cela concerne l’intégrité (pas de fraude, ni de corruption), la transparence, le respect des droits humains, la responsabilité environnementale et l’équité. Elle vise à concilier performance économique et respect des parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, actionnaires, société, environnement).

L’éthique et sa sincérité peuvent cependant être remises en question dans certains cas :

• Lobbying : actions menées par des groupes d’intérêt (entreprises, associations, syndicats, etc.) pour influencer les décisions politiques ou économiques en faveur de leurs intérêts.

• Green washing : pratique de communication trompeuse utilisée par certaines entreprises pour se donner une image écologique sans pour autant adopter de véritables engagements environnementaux. Cela peut passer par des slogans vagues, des emballages verts ou des labels non certifiés.

• Social washing : se donner une image engagée sur des sujets comme l’égalité, le bien-être des salariés ou la diversité, sans mettre en place d’actions concrètes ou significatives.

• Atteinte à la vie privée ou à la dignité des personnes ;

• Discrimination au travail : problèmes liés à l’égalité femmes-hommes, le racisme, la diversité, la prise en compte du handicap… ;

• Transparence de l’activité : diffusion de l’information financière qui peut être mensongère ou incomplète.

Tout cas litigieux doit devenir une préoccupation de la société et être traité par l’organisation ou la justice en cas de manquement à la loi.

Pour lutter contre ces dérives, l’organisation doit :

• Mettre en place des mesures pour lutter contre les discriminations dans les relations au travail : inclusion, sensibilisation des salariés, événements dans le cadre de la culture d’entreprise… Cela permet de garantir une égalité de traitement entre tous les salariés par des mesures préventives ou correctives. L’un des points majeurs est de promouvoir l’égalité salariale entre hommes et femmes ;
• Être sincère dans sa démarche éthique sans jamais chercher à mentir ;
• Diffuser une image transparente de l’activité notamment à travers une information financière fiable.

L’éthique dans les ONG (Organisations Non Gouvernementales), les organisations gouvernementales et territoriales est un peu particulière car elles doivent respecter des principes et valeurs qui guident leur action pour assurer une gestion transparente, responsable et conforme à l’intérêt général.

On peut aussi parler de déontologie. Il s’agit de règles et devoirs imposés spécifiquement à une profession. Le but est de codifier à travers des règlements.

La normalisation comptable désigne l’ensemble des règles, normes et principes définis au niveau national et international pour assurer une présentation homogène, fiable et transparente des comptes des entreprises et des organisations.

L’information financière, quant à elle, regroupe toutes les données comptables et économiques qu’une entreprise ou une organisation doit fournir aux parties prenantes (investisseurs, actionnaires, État, banques, etc.) pour garantir une bonne compréhension de sa situation financière.

• Cela permet de garantir la transparence des pratiques.

II. Les préoccupations civiques d’une organisation

Au-delà de ses propres buts, une organisation peut intégrer des préoccupations civiques :

– en partageant des valeurs humanistes et en participant à des œuvres conduites avec des partenaires de son écosystème engagés dans des actions d’intérêt général ;

– en pratiquant le mécénat : soutien matériel ou financier apporté par une entreprise ou un particulier à une organisation, une cause ou un projet d’intérêt général, sans attendre de contrepartie directe en retour.

– en développant la démocratie participative en son sein. La démocratie participative est un mode de gouvernance qui permet aux citoyens ou aux parties prenantes d’intervenir directement dans la prise de décision, aux côtés des élus ou des dirigeants. Elle vise à compléter la démocratie représentative en impliquant davantage la population dans les choix collectifs ;

– en tenant compte des évolutions des comportements de certaines de ses parties prenantes.

RÉSUMÉ

Les enjeux éthiques sont :

• Lutter contre les discriminations
• Respecter l’environnement en mettant en place une démarche RSE
• Égalité homme-femme
• Garantir la transparence de l’information financière
• Garantir de bonnes conditions de travail
• Respecter toutes les parties prenantes
• Être transparent et lutter contre les pratiques commerciales trompeuses
• Être honnête (pas de corruption)

SYNTHÈSE Chapitre 14 : Les nouveaux modes de vie dans les organisations

Les transformations digitales ont créé des changements dans les modes de vie qui s’opèrent au niveau des attentes des salariés et des modes de consommation. Ces tendances ont un impact sur l’organisation et le management.

1. Les évolutions des modes de vie et leur impact sur le management

Quelques chiffres sur l’hyperconnexion en 2023 :

– 7 Français sur 10 se déclarent incapables de passer une journée complète sans objet connecté ;

– Un Français passe en moyenne 8h par jour sur un écran (ordinateur, smartphone et tablette confondus) ;

– Un salarié envoie environ 30 mails par jour (il en traite une centaine) contre 80 pour un dirigeant (il en traite environ 300).

L’hyperconnexion peut faire apparaitre des troubles sociaux, du stress, de la fatigue, trop de sédentarité, des problèmes de sommeil et une réduction de la qualité du travail.

Pour lutter contre cela, il est recommandé de poser les écrans pendant les repas, privilégier les échanges en face-à-face, appliquer le droit à la déconnexion, couper les écrans 2h avant de dormir, désactiver ses notifications…

II. Les évolutions des modes de consommation et leur impact sur le management

A. Les nouveaux modes de consommation

La révolution digitale apporte des bouleversements dans les modes de consommation qui définissent les usages et les pratiques dans les achats de produits et de services.

Mieux informés, les consommateurs peuvent acheter n’importe où et à n’importe quel moment.

Ils disposent d’un choix immense qui les rend plus volatils (ils changent d’avis + souvent).

Enfin, de plus en plus préoccupés par les changements climatiques, les consommateurs sont à la recherche d’une consommation responsable qui respecte l’environnement. Des nouvelles pratiques apparaissent :

– le mouvement locavore : les consommateurs favorisent les producteurs locaux dans leurs achats ;

– le glanage, qui consiste à récolter ou récupérer des biens abandonnés par leurs propriétaires (fruits et légumes dans les champs après la récolte, produits jetés par les magasins…).

B. Les réponses du management aux nouveaux modes de consommation

Des solutions ont été mises en place pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs et pour les fidéliser :

• Plateforme d’intermédiation : met en relation une offre et une demande (Uber, Airbnb, Blablacar) ;
• Économie collaborative : plateforme numérique qui permet l’échange de biens et services (LeBonCoin, Vinted) ;
• Économie de la fonctionnalité : vendre l’usage d’un bien plutôt que le bien lui-même (Michelin vend un nombre de km parcourus et non le pneu lui-même, Xerox vend l’usage d’un photocopieur dans vendre l’appareil ni le louer, Clarlight vend de la lumière mais pas le système d’éclairage…).

Pour répondre aux préoccupations environnementales des consommateurs, les entreprises mettent en place des mesures pour participer au développement durable : réduction des quantités de matières premières utilisées dans la production, intégration de matériaux renouvelables, recyclage…

SYNTHÈSE Chapitre 15 : Les transformations numériques dans les organisations

Les transformations numériques offrent de nouvelles occasions aux organisations (nouveaux marchés, nouveaux produits, nouvelles relations avec les clients ou usagers…), ainsi que de nouvelles responsabilités.

I. Les technologies numériques dans les relations entre les organisations et les citoyens

Les données à caractère personnel sont des informations qui permettent d’identifier un individu : nom, prénom, numéro de téléphone, âge, sexe, numéro de Sécurité sociale, adresse IP, localisation, empreintes digitales, plaque d’immatriculation…

Elles ont une importance stratégique pour les entreprises car elles leur permettent de mieux connaître le profil des internautes afin de leur proposer de la publicité ciblée.

Les données à caractère personnel sont protégées par le règlement général sur la protection des données (RGPD) en vigueur depuis 2018. Le RGPD est un règlement européen qui renforce l’encadrement des pratiques en matière de collecte et d’utilisation de ces données. Il s’applique à toute organisation dès lors qu’elle traite de données personnelles de personnes physiques se trouvant sur le territoire de l’UE. Avec le RGPD, chaque personne bénéficie d’un droit d’information, d’accès, de rectification, de limitation et de suppression de l’utilisation de ses données personnelles par les organisations.

• Les données sont un patrimoine qu’il convient de protéger.

II. La transparence des algorithmes

Un algorithme est un ensemble d’opérations ordonnées devant être suivies dans l’ordre pour résoudre un problème. Son but est de résoudre une problématique donnée et de produire un résultat. Les algorithmes ont de nombreuses utilisations, notamment dans le domaine de l’informatique, où le développeur va créer un ensemble d’algorithmes pour réaliser un programme.

Les algorithmes les plus célèbres sont :

– Netflix : le service de vidéos à la demande utilise un algorithme qui lui permet de personnaliser le portail d’accueil des films et des séries selon le profil de ses abonnés ;

– Instagram : le fil d’actualité est programmé par des algorithmes qui calculent le contenu à afficher en fonction du profil des abonnés et de leurs activités sur le site ;

– Google : PageRank est l’algorithme qui mesure la qualité et la quantité des liens reçus par une page sur un site Internet. Cette popularité des pages et sites Internet sera utilisée pour réaliser le référencement et le classement des sites dans le moteur de recherche.

Les organisations publiques utilisent des algorithmes pour prendre des décisions concernant des personnes physiques ou morales. Dans les administrations, les algorithmes peuvent par exemple être utilisés pour :

– calculer des montants : calcul du montant de l’impôt, des prestations sociales… ;

– attribuer des droits : attribuer des logements sociaux… ;

– réaliser des appariements entre une offre et une demande : affecter les étudiants dans l’enseignement supérieur (Parcousup), attribuer des places en crèche… ;

– aider à la décision des usagers : aider les demandeurs d’emploi à cibler leurs candidatures spontanées.

De plus en plus de décisions administratives sont prises à l’aide d’algorithmes. À ce titre, l’État a décidé qu’il était nécessaire, dans un souci de transparence, de communiquer aux individus les principes de fonctionnement de ces traitements quand ils fondent des décisions administratives individuelles. C’est la loi pour une République numérique de 2016, dite « loi Lemaire », qui encadre cette obligation de transparence.

Les organisations publiques qui ont recours à des algorithmes pour prendre des décisions administratives individuelles envers des personnes physiques ou morales ont donc aujourd’hui une obligation de transparence.

Elles doivent :

– indiquer aux intéressés qu’un algorithme est utilisé ;

– publier les principes de fonctionnement des principaux traitements ;

– fournir à l’individu concerné un ensemble d’informations concernant l’algorithme avec le détail de son fonctionnement.

III. La chaîne de blocs (blockchain)

La chaîne de blocs ou blockchain est une technologie de stockage et de transmission d’informations qui est sécurisée, transparente et qui fonctionne sans organe central de contrôle. C’est un registre qui contient des données, des transactions… regroupées en blocs. Ce registre a la particularité de ne pas être stocké sur un serveur central, mais d’être détenu par plusieurs ordinateurs en même temps sans aucun intermédiaire. Il est donc stocké sur un grand nombre de serveurs appelés « noeuds du réseau », ce qui permet de garantir la sécurité de cette chaîne de blocs.

Chaque utilisateur peut vérifier lui-même la validité de la chaîne. Les informations contenues dans les blocs sont protégées par des procédés cryptographiques qui empêchent les utilisateurs de les modifier a posteriori. Quand une information est rentrée, il est donc impossible de la changer ou de la supprimer.

La blockchain peut être utilisée :

– pour effectuer des transferts d’actifs : de l’argent, des votes, des actions… ;

– pour assurer une meilleure traçabilité des produits et des actifs : des colis, des aliments pour connaître leur provenance ;

– pour exécuter automatiquement les conditions des contrats sans nécessité d’intervention humaine.

Les champs d’exploitation de la blockchain sont nombreux : banque, assurances, santé, agroalimentaire, logistique, industrie musicale, immobilier, commerce international.

SYNTHÈSE Chapitre 16 : Les relations entre les organisations et leur écosystème

En management, on parle d’écosystème d’affaires : ensemble d’acteurs de différentes natures (entreprises, administrations, associations, individus…) issus de différents domaines d’activités qui interagissent à travers différentes relations sur un territoire commun.

Une entreprise doit d’abord penser à sa stratégie d’implantation : détermine le lieu où elle existe, sa domiciliation. Cette stratégie dépend de :

• La fiscalité du territoire ;
• La proximité avec les parties prenantes : clients, fournisseurs, concurrents…
• Les infrastructures disponibles (transports, numérique).

L’implantation peut avoir une incidence sur les coûts de l’entreprise et la réglementation applicable.

Exemple : la Station F à Paris

Dans le domaine de l’innovation, un cluster qui se traduit par “grappe d’entreprises” est un groupement d’entreprises qui sont dans le même secteur d’activité ou appartenant à la même filière, et qui sont géographiquement rapprochées. L’objectif pour ces entreprises réunies en cluster, est de mutualiser leurs compétences et ressources afin d’être plus compétitives ensemble au lieu d’être concurrentes.

Exemple : I-care est un cluster qui rassemble des entreprises des technologies de la santé en Rhône-Alpes.

L’action des organisations à de multiples effets sur l’écosystème :

• Effets économiques (sur l’emploi notamment, développement des activités et de formations) ;
• Effets sociaux (influence sur le taux de chômage) ;
• Effets culturels (création de musées, manifestations, spectacles) ;
• Effets sur le développement des infrastructures de transport (en commun, route, aéroports, voies ferrées…), sur les infrastructures du numérique (fibre optique…) et sur les aménagements divers (espaces verts, équipements sportifs, restaurants, écoles…).
• Cela entraine une lourde responsabilité des organisations.

Le développement numérique a également modifié l’approche de la notion d’écosystème et va bien au-delà de son territoire d’origine. Mais les inégalités d’accès au numérique ont des incidences sur les acteurs économiques.

De plus en plus, les organisations nouent des partenariats (pôles de compétitivité, campus…) qui restructurent les territoires et renforcent leur attractivité qui passe par :

• Une culture d’innovation (démarche qui concerne les acteurs de tout le territoire) ;
• Une amélioration de la mobilité ;
• L’accompagnement des start-ups ;
• La promotion du développement durable ;
• L’utilisation des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) pour améliorer les services.

Les pouvoirs publics locaux jouent un rôle important dans la recherche de compétitivité des territoires (valorisation des ressources locales, plans d’accompagnement…

Bonnes révisions à tous !

Article mis à jour le 17/06/2025